COMMENT SE CONTRÔLER ET GÉRER UN CONFLIT CONSTRUCTIVEMENT ?

Le conflit est une des grandes sources de frustration dans l’entreprise. Il provoque des émotions souvent difficiles à gérer, dépassant largement le cadre de la simple résolution du problème constitué et la simple prise en compte des points de vue multiples.

Notre attitude face au conflit est ambivalente. Nous sommes conscients que le conflit, lorsqu’il survient, est lié au travail en équipe et à la confrontation de divers points de vue. En tant qu’acteur au sein d’un projet, il est légitime d’avoir des perspectives différentes, des contraintes et des enjeux propres. Et c’est ce qui fait la richesse du collectif : confronter des idées et des points de vue, combiner diverses approches, construire sur des désaccords pour trouver de meilleures solutions.

Pourtant, très souvent, nous vivons mal le conflit. Chargé émotionnellement, porteur de risques, désagréable en soi et à l’issue incertaine, le conflit nous met en situation de stress. Perdant notre pensée claire, nous nous trouvons alors à la merci de nos réactions réflexes, pas toujours appropriées. C’est ainsi que l’on voit des personnes, pourtant réputées constructives et raisonnables, fuir le conflit et laisser une situation s’enliser jusqu’au point de non-retour. Ou d’autres, de nature habituellement pondérée, perdre leur sang-froid et exploser de colère en laissant échapper des mots qu’elles regretteront longtemps. Certaines se braquent, voulant à tout prix imposer leur vision de la situation, alors que d’autres cèdent rapidement, pressées de voir le conflit se terminer. Autant de réactions qui, si elles ne sont pas contrôlées, peuvent se révéler très nuisibles pour l’organisation.

Alors, comment adopter en pleine connaissance de cause l’attitude la plus adaptée ?


 

METTRE AU JOUR LES CONFLITS LATENTS AVANT QU’ILS NE DEGENERENT

 L’enjeu

De nombreux conflits au sein de l’entreprise ne sont pas discutés : parce que l’on pense que cela ne changerait rien, par peur d’aggraver la situation, etc. Si certains sujets ne méritent effectivement pas d’être soulevés, beaucoup de désaccords apparemment mineurs cachent en fait des problèmes de fond, que l’on préfère taire. Avoir le courage de les soulever est la meilleure façon d’éviter qu’ils ne dégénèrent un jour en conflits pour lesquels il sera plus difficile de trouver une solution.

Une démarche volontariste.

En tant que manager, vous devez aider vos collaborateurs à admettre l’existence d’un conflit pour pouvoir le prendre en charge activement. Cela requiert de votre part à la fois de la lucidité et du courage.

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COMPRENDRE SES RÉACTIONS SPONTANÉES FACE AU CONFLIT POUR MIEUX LES MAÎTRISER

Lorsqu’un conflit survient, les différents acteurs adoptent chacun la posture qui leur semble la plus à même de faire valoir ce qui leur paraît important. Ce faisant, s’instaure un jeu de rôles, dans lequel les protagonistes peuvent s’impliquer totalement, ou, à l’inverse, conserver un certain recul. La faculté de préserver sa lucidité dans des si- tuations tendues permet de choisir quel rôle est le plus efficace, plutôt que de s’en tenir à ce à quoi notre personnalité nous incite.

 

En effet, notre réaction spontanée face au conflit dépend en grande partie de notre histoire personnelle et de nos préférences, nos croyances, nos valeurs, parfois en contradiction avec les impératifs de la situation.

Trois facteurs en particulier entrent en jeu.

  1. La façon dont nous vivons le conflit :

Pour certaines personnes, le conflit est une composante naturelle du tra- vail en entreprise. Elles l’abordent avec passion, détermination ou résignation, mais sans états d’âme particuliers sur le fait d’être en conflit.

Pour d’autres, au contraire, le conflit est perçu comme négatif.

Ainsi, là où certains s’engageront volontiers dans le conflit, d’autres préféreront l’éviter ou auront avant tout hâte de le voir se conclure.

  1. Notre posture naturelle vis-à-vis des autres :

Certaines personnes ont tendance à voir le conflit comme une confrontation dont il faut sortir vainqueur. Convaincre, faire valoir son point de vue, emporter l’adhésion : tels sont les objectifs qu’elles se fixent, consciemment ou non. Elles partent ainsi du principe que leur avis a au moins autant de valeur que celui des autres… voire plus, parfois.

D’autres considèrent spontanément le conflit comme un problème à résoudre. Attentives à prendre en compte les divergences de vue, désireuses d’être appréciées pour leur souci des autres ou reconnues pour leur objectivité, elles commencent naturellement par écouter, comparer, chercher les terrains d’entente…

Les premières ont le mérite de défendre leurs idées, mais les imposent parfois au détriment de la qualité de la relation ou de la décision. Les secondes sont généralement perçues comme constructives, au risque de se trouver dans des dilemmes inextricables ou de perdre de vue leurs propres intérêts.

  1. Notre degré d’implication

Certains ont tendance à s’impliquer corps et âme dans les sujets qu’ils défendent. Ils partiront volontiers en croisade, se montrant passionnés, et parfois intransigeants. D’autres sont plus naturellement détachés, avec le mérite de l’objectivité et de la pondération… et le risque de paraître inconstants ou peu concernés.

Chaque approche a ses qualités et ses risques. Être conscient de la posture que nous avons tendance à adopter donne la faculté de pouvoir choisir délibérément des approches différentes, plus adaptées aux besoins de la situation.


 

GAGNER À SAVOIR ADOPTER CHACUNE DES CINQ POSTURES, SELON LES CIRCONSTANCES.

  1. S’affirmer avec détermination
  2. Pondérer les débats en revenant aux faits
  3. Négocier un compromis acceptable
  4. Se ranger aux différents points de vue
  5. Pacifier les relations entre les parties prenantes

 

1re posture  : S’affirmer avec détermination

Loin de voir le conflit comme un problème en soi, certaines personnes considèrent qu’il est une constituante indissociable du travail en équipe, dans lequel chacun doit faire valoir son point de vue. Ils défendent ainsi leur position sans détour et attendent des autres qu’ils fassent de même, afin que l’on puisse trancher sans perte de temps. Ils   voient le conflit comme un affrontement dont il est normal que le meilleur l’emporte. Cette posture a le mérite de soulever rapidement les questions épineuses, et d’éviter ainsi qu’elles ne dégénèrent. Elle conduit en outre à afficher une ligne de conduite claire, rassurant ses équipes sur le fait que leurs intérêts seront bien défendus. En situation d’urgence, elle permet d’avancer rapidement, sans tergiverser. La capacité des personnes déterminées à affronter les situations difficiles leur attire ainsi souvent le respect de leur entourage. Ceci d’autant plus que, du fait qu’elles abordent le conflit de façon naturelle, il leur est relativement aisé de repartir ensuite sur des bases saines et sans ressentiment.

Le danger tient à leur propension à vouloir passer en force. Cela peut conduire à devoir porter seul des décisions, ses collaborateurs ou collègues se sentant peu impliqués, faute d’avoir pu exprimer leurs opinions. On peut aussi mettre en péril une relation par manque d’écoute, de souplesse ou de tact, en particulier vis-à-vis des per- sonnes qui craignent le conflit. Enfin, aborder le conflit comme un rapport de force fait souvent perdre en créativité : on peut passer à côté de meilleures solutions, qu’un échange plus approfondi aurait permis d’identifier.

 

2e posture : Pondérer les débats en revenant aux faits

Pour certains, le conflit révèle l’existence de problèmes qui ne pourront être résolus qu’à partir d’une confrontation constructive des points de vue. Leur premier réflexe sera de dépassionner les débats pour éviter les querelles personnelles et se concentrer sur les faits. Pour eux, ce n’est qu’en tenant compte de l’ensemble des contraintes que l’on peut trouver une solution durable.

Soucieuses de comprendre toutes les facettes du problème, ces personnes prennent le temps d’écouter de façon approfondie les différents points de vue. Elles savent garder une certaine objectivité, même lorsqu’elles sont partie prenante. Cette approche dépassionnée et analytique a la vertu de minimiser le risque de conflits de personnes et de guerres de positions. Elle favorise ainsi la qualité des relations. De plus, la volonté de faire le tour du problème aide ceux qui ne s’exprimeraient pas spontanément à faire part de leur opinion. Cela favorise la recherche de solutions acceptables par tous, et donc plus durables.

Cette posture analytique et systématique peut néanmoins les placer dans l’impasse lorsqu’il n’est pas possible de concilier des intérêts antagonistes. Elles peuvent aussi être démunies dans les situations d’urgence, lorsqu’il n’est pas possible de faire le tour des avis en présence et des différentes options. Par ailleurs, elles peuvent perdre du temps sur des questions qui n’en valent pas la peine, dans leur souci d’en peser tous les tenants et aboutissants. Enfin, elles ont parfois du mal à comprendre les réactions d’interlocuteurs plus passionnés ou agressifs.

3e posture : Négocier un compromis acceptable

Conséquence naturelle de la mise en présence d’intérêts divergents, le conflit n’a jamais de solution totalement satisfaisante, estiment certains. Chacune des parties doit donc mettre du sien pour trouver une solution acceptable. Ces personnes sont prêtes à chercher un compromis, et en attendent autant de leurs interlocuteurs.

Cette aptitude à faire la part des choses et à tenir compte des contraintes des autres facilite fortement les interactions. Elle favorise l’émergence d’un climat de coopération, propice à une résolution rapide du conflit. De plus, approcher le conflit par la négociation permet de sortir les discussions de l’impasse pour résoudre des problèmes complexes. Ne cherchant pas à réconcilier l’inconciliable, le négociateur aide à renoncer à la quête d’une solution parfaite. Il permet ainsi à chacun de faire évoluer son point de vue, d’autant plus qu’il sait valoriser les concessions réciproques.

À rechercher une solution médiane, le risque est néanmoins de passer à côté d’une solution alternative gagnant-gagnant, certes plus exigeante à trouver, mais plus bénéfique aux deux parties. On peut aussi arriver trop rapidement à une solution qui paraît acceptable mais n’a pas traité les causes profondes du conflit, qui risque alors de se reproduire.

 

4e posture : Se ranger aux différents points de vue

Certaines personnes vivent le conflit comme une mise à l’épreuve de leur relation avec les autres. Elles cherchent à éviter de créer un ressentiment qui pourrait nuire durablement à la relation. Soucieuses de se montrer arrangeantes, elles multiplient les marques de bonne volonté et sont facilement prêtes à se ranger au point de vue des autres.

La   force   de cette approche est de faciliter la sortie du conflit en préservant la confiance. Prendre en compte les répercussions sur les autres, savoir céder lorsque l’enjeu n’est pas essentiel, compenser les avancées de l’autre par une concession réciproque sont autant de gestes qui favorisent une dynamique positive.

Les personnes de nature conciliante ont tendance à faire passer l’intérêt collectif avant leur intérêt particulier, ce qui est très apprécié. Leur bonne volonté favorise aussi la mise en œuvre des décisions, car chacun sait que ses opinions ont été considérées.

Souvent promptes à se ranger au point de vue de leurs interlocuteurs, ces personnes peuvent négliger de soulever des problèmes qui devraient l’être. N’aimant pas imposer une décision, elles risquent aussi d’être perçues comme indécises, voire de manquer de cohérence en se rangeant à l’avis du dernier disant. Elles sont aussi souvent désemparées lorsque le conflit ne peut être géré sans heurter l’un ou l’autre.


Cinq postures spontanées face au conflit…

Identifier sa posture naturelle et en comprendre les limites confère un atout notable pour s’adapter au mieux des circonstances de la situation.

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5e posture : Pacifier les relations entre les parties prenantes

Pour certaines personnes, le conflit entraîne souvent des dégâts. Il vaut donc mieux l’éviter autant que possible. Ces personnes déploient donc des qualités de diplomates pour convaincre chacune des parties prenantes de dédramatiser le problème.

Véritables garde-fous, les pacificateurs épargnent à leur entourage de nombreuses tensions inutiles et évitent souvent que la situation ne dégénère. Par leur écoute, leur modération et leur prise de recul, ils permettent aux esprits de s’apaiser pour revenir à des échanges plus productifs. Soucieux d’harmonie, ils savent se mettre en retrait si une autre personne est mieux à même de faire émerger une solution pertinente.

Ces personnes doivent cependant se méfier de leur souci d’éviter les conflits : à vouloir l’étouffer dans l’œuf, elles peuvent nuire à l’expression des désaccords et laisser les problèmes s’aggraver avec le temps. Volontiers en retrait au profit de l’intérêt général, elles doivent aussi veiller à préserver leur image, sous peine de passer pour irrésolues ou de sembler ne pas assumer leurs responsabilités. Dans le désir de montrer à chacun que son point de vue est légitime, elles peuvent même sembler changer d’avis au gré du vent, au risque de perdre la confiance de leur entourage. Enfin, le souci permanent d’apaiser les situations conflictuelles peut conduire à réagir avec excès et hostilité si un conflit finit par survenir en dépit des efforts déployés. Il sera alors difficile de tourner la page et de reconstruire une relation sur des bases assainies.


COMPRENDRE LES AUTRES

Sachez gérer les personnes qui n’ont pas la même posture spontanée que vous face au conflit.

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Quelle attitude adopter lorsqu’un conflit surgit dans son équipe ?

 L’enjeu

La tension et la confusion qu’engendre un conflit donnent souvent le sentiment aux personnes concernées qu’il n’y a pas de solution. Quel manager n’est pas alors tenté, par simplicité ou par souci d’efficacité, de régler lui-même le problème en dictant une solution ?

Néanmoins, il est généralement plus efficace sur la durée d’amener ses collaborateurs à chercher une issue par eux-mêmes. L’attitude du manager joue un rôle décisif à cet égard.

Quatre attitudes clés

Par votre attitude, vous devez créer les conditions d’un dialogue constructif entre vos collaborateurs.

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Alors, comme nous l’enseigne Nicolas Machiavel (“Le Prince”) : « on ne doit jamais laisser se produire un désordre pour éviter une guerre… »

…A nous de jouer !


Nos sources : Manageris : www.manageris.com

« The Dynamics of Conflict » Bernard Mayer, éd. Jossey-Bass, 2012.

« Staying With Conflict » Bernard Mayer, éd. Jossey-Bass, 2009.