Le leadership, du fait de la notion de pouvoir qui y est associée, est l’objet de bien des fantasmes.

Plus ou moins consciemment, nous avons tendance à idéaliser le leader comme un héros : un être situé au-dessus de la mêlée, imperméable au doute et à l’angoisse, qui connaît la voie à suivre et peut ainsi façonner l’avenir en conduisant son entourage à triompher de l’adversité.

Or la réalité est bien autre. Expert en recherche de dirigeants au sein de Spencer Stuart, Justin Menkes a conduit une étude auprès de dizaines de présidents et directeurs généraux d’entreprises de premier plan, afin d’identifier ce qui caractérise ces personnalités. Il en ressort des enseignements bien éloignés des idées reçues. En particulier, le leadership s’avère requérir une grande lucidité sur ses propres limites, bien plus proche de l’humilité que d’un esprit de conquête arrogant.

Prendre conscience de la réalité du leadership est indispensable pour éviter les écueils qui guettent les plus brillants et les plus motivés pour réussir. L’auteur de Flying Without a Net souligne en effet que ces personnalités ont notamment tendance à vouloir préserver leur image de succès, ce qui peut aisément les conduire à l’aveuglement. L’illusion qu’un leader serait infaillible et omniscient ne fait ainsi que renforcer ce travers.

  • Adoptez une posture d’optimisme lucide. S’ils savent se focaliser sur leur vision, les leaders veillent pour autant à ne pas ignorer les réalités qui les dérangent.
  • Cultivez l’humilité. Reconnaître ses propres limites pour pouvoir y pallier est une condition décisive de succès sur la durée.
  • Osez vous en remettre aux autres, que ce soit pour guider votre propre développement ou pour réussir dans vos projets.

 

1-   LA FIGURE DU LEADER : UN IDÉAL TROMPEUR

Plus de la moitié des entreprises qui dominaient leur marché en 1955 le dominaient toujours en 1990. Mais les choses ont bien changé ensuite : plus des deux tiers des principales entreprises de 1990 n’existaient plus en 2004 !

Dans un contexte aussi mouvant, qui nécessite hyper réactivité et capacité d’innovation constante, les entreprises cherchent plus que jamais à développer des leaders. À leur tête, mais aussi à chaque niveau de l’organisation, elles ont besoin de personnes qui sauront conduire le changement et s’adapter à des problématiques constamment renouvelées. Bonne nouvelle : cela répond aux aspirations personnelles de nombreux managers.

Malheureusement, beaucoup se brûlent les ailes dans cette quête. L’analyse de ce phénomène montre que l’une des principales causes de ces échecs répétés est une idéalisation excessive de l’image du leader. L’image du leader proche d’un « super-héros» est en effet très répandue. Or elle conduit à deux écueils. Certains baissent les bras, découragés devant l’ampleur de la performance à atteindre, et renoncent à endosser un rôle de leader. D’autres s’efforcent de copier les comportements de ce leader idéalisé, s’éloignant de leur identité et de leurs véritables points de force.

Trois grandes caractéristiques sont généralement prêtées aux leaders, qui se révèlent en réalité une perception erronée de ce qui fait le leadership et conduisent à ces comportements inadaptés :

 

Un visionnaire, capable de changer le cours des choses

L’une des caractéristiques les plus fréquemment associées aux leaders est leur côté visionnaire. Le leader idéal est réputé façonner l’avenir en conduisant ses équipes contre vents et marées vers des terres inconnues que lui seul sait voir. On le suppose capable pour cela de transformer radicalement le cours des choses, au moyen de discours mémorables, d’une capacité d’innovation inégalée, ou encore de décisions audacieuses… Or peu de personnes s’estiment dotées d’une telle capacité de vision et d’une telle audace. Ce faisant, elles tendent à renoncer à briguer des responsabilités qui les exposeraient à devoir adopter des comportements avec lesquels elles ne se sentent pas du tout à l’aise, au risque de se mettre en échec. D’autres se mettent au contraire à prendre des risques excessifs par souci de devoir assumer leur position de leader. Bien à tort.

L’image du leader imperméable à l’adversité part d’une mauvaise conception de l’optimisme. En réalité, la capacité des leaders à tirer leurs équipes vers l’avant   repose certes sur la conviction qu’ils peuvent influencer le cours des choses, mais aussi sur une lucidité sans concessions sur la réalité. Si les leaders triomphent de l’adversité, ce n’est pas parce qu’ils sont dotés d’une capacité à imaginer un avenir positif qui leur donne le courage de prendre des risques élevés. C’est parce qu’ils savent reconnaître les difficultés et se donner les moyens de s’y adapter au mieux.

Une personnalité sûre d’elle, sans doute ni angoisse

À cette image du leader visionnaire, on associe volontiers celle d’un conquérant sûr de lui, à l’abri du doute et de la peur. Cela conduit souvent à l’idéaliser comme un individu exceptionnellement doué, affranchi de la plupart des faiblesses ou vulnérabilités dont nous sommes l’objet. Cette image constitue à la fois un frein à l’ambition des leaders en devenir, et un obstacle au succès. En fait, même les leaders les plus accomplis sont soumis à leurs propres faiblesses et anxiétés. En réalité, ils sont parmi ceux qui connaissent les inquiétudes les plus intenses, du fait des risques qu’ils prennent et des nombreux moments de vérité auxquels ils sont confrontés. Leur force réside non pas dans l’absence de faiblesses ni de peur, mais dans leur capacité à assumer leurs vulnérabilités et à agir en dépit de leurs anxiétés.

Une personnalité autonome, qui s’est construite sans l’aide des autres

En cohérence avec l’image du visionnaire conquérant et sans crainte, l’imaginaire collectif voit dans le leader un être indépendant, au-dessus de la mêlée. Lorsqu’il interagit avec son entourage, ce serait pour exposer sa vision et indiquer la voie à suivre. Là encore, cette image est trompeuse. Elle incite à une posture d’indépendance qui peut facilement virer à l’autocratie. Au contraire, c’est précisément l’humilité de s’en remettre aux autres qui a permis le succès de la plupart des grands leaders. Jim Owens, président de Caterpillar, raconte comment son début de carrière lui a enseigné cette leçon sans ambiguïté. Après avoir travaillé d’arrache-pied, mais de façon isolée, pendant 6 mois sur un projet, il a vu celui-ci rejeté malgré son potentiel. Il a alors pris conscience qu’avoir des idées brillantes ne le mènerait pas loin s’il n’apprenait pas à écouter les autres : il en a fait un point clé pour la suite de sa carrière.

Pour développer son leadership, il est donc capital de s’affranchir de l’image du leader héroïque, qui fournit un modèle erroné. Les experts invitent en particulier à développer trois caractéristiques qui en sont bien éloignées et sont déterminantes de la capacité d’agir en leader :

  • agir avec lucidité et optimisme ;
  • avoir la force d’accepter ses vulnérabilités ;
  • se construire et construire son succès avec les autres.

 

2- COMBINER LUCIDITÉ ET OPTIMISME

Contrairement à ce que pourrait laisser penser l’image d’un leader visionnaire tourné vers l’avenir, les grands leaders sont des personnes particulièrement conscientes de l’environnement qui les entoure. C’est leur aptitude à capitaliser au mieux sur cet environnement, qu’il soit favorable ou défavorable, qui leur confère la capacité de façonner l’avenir. Cela nécessite avant tout de combiner avec une forme d’optimisme une qualité qui leur est peu reconnue : la lucidité.

Asseoir son ambition sur sa lucidité

Les leaders sont réputés avoir la conviction qu’ils peuvent changer le cours des choses. Ceci est vrai, mais seulement partiellement. Les grands leaders sont en effet naturellement enclins à innover et à relever des défis. Mais ils ne vont pas jusqu’à croire qu’ils peuvent modifier les éléments qui sont hors de leur contrôle. Ils excellent au contraire à dresser un constat lucide de la réalité, à partir duquel ils construisent une vision optimiste et réaliste de comment ils veulent façonner l’avenir.

Cette qualité de réalisme est beaucoup moins anodine qu’il n’y paraît. Les individus les plus doués ont généralement l’habitude de réussir. Or cette habitude conduit aisément à l’aveuglement, voire l’arrogance. Le sentiment de pouvoir réussir tout ce que l’on entreprend incite à ignorer les faits qui viendraient contredire sa vision ou remettre en cause son image. Nombreux sont ainsi les managers qui ont connu un brillant début de carrière, mais dont la trajectoire s’interrompt brutalement : confrontés à un premier échec, ils perdent soudain confiance en leur vision et ne parviennent pas à rebondir. Les leaders qui réussissent sur la durée sont au contraire très à l’écoute des faits désagréables et prompts à admettre leurs erreurs. Winston Churchill, par exemple, a connu de nombreux échecs tout au long de sa carrière : il a échoué à l’examen d’entrée au collège, a dû démissionner de son poste d’amiral en 1915 pour cause d’erreur stratégique, a perdu de nombreuses élections… Mais il a su apprendre de ses erreurs et progresser.

L’auteur de Flying Without a Net souligne ainsi l’importance de résister à la tentation de se construire une armure mentale, destinée à s’isoler des perturbations du monde extérieur afin de se focaliser sur l’atteinte de son but. En réalité, bien plus qu’une ambition ou un volontarisme forcené, c’est l’humilité d’accepter la réalité telle qu’elle est qui fait les vrais leaders (figure suivante).


Faire preuve d’ambition… en toute lucidité

       Exemple de comportement                                                                            Illustration

Capture d’écran 2016-01-21 à 07.11.25

D’après Better Under Pressure, Justin Menkes, Harvard Business Review Press, 2011


Se montrer déterminé et réaliste

À une vision sans concession de la réalité, les leaders combinent une focalisation permanente vers le but qu’ils se sont fixés. Ils se distinguent ainsi par leur constance et leur détermination.

Pour maintenir cette détermination en dépit d’une conscience aiguë des obstacles, ils se concentrent avant tout sur les opportunités que peut présenter la réalité. En cas d’échec, ils s’interrogent sur les leçons à en tirer, et repartent vers leur but avec une énergie nourrie du sentiment d’être mieux armé grâce à ce qu’ils ont appris. En cas d’obstacle imprévu, ils s’interrogent non seulement sur la façon de le contourner, mais aussi sur les nouvelles possibilités ouvertes par la situation telle qu’elle se présente désormais.

À cette détermination s’ajoute la capacité de ne pas se laisser distraire de leur objectif. Ces leaders savent en particulier prendre du recul sur les impulsions suscitées par leurs émotions. Ainsi, ils ne renoncent pas à la suite d’une déception, et ne changent pas non plus leur fusil d’épaule sous le coup de l’enthousiasme procuré par une bonne surprise ou une nouvelle idée brillante. De même, ils résistent   à la tentation que rencontrent beaucoup de personnalités ambitieuses de se comparer continuellement avec leur entourage. En effet, si regarder la réussite des autres peut provoquer une prise de recul salutaire, cela fait aussi courir un grand risque de disperser son attention. Une force des leaders qui réussissent sur la durée consiste à s’ouvrir aux enseignements qui peuvent en découler, mais sans se laisser entraîner par le désir d’égaler les autres ou de se montrer meilleur qu’eux.

Avoir confiance avec prudence

Ambition et détermination peuvent parfois se confondre avec entêtement et aveuglement. Pour éviter cette dérive, les grands leaders gardent en permanence à l’esprit qu’ils peuvent se tromper. Ils veillent ainsi à effectuer des choix qui tiennent compte de la possibilité d’une erreur ou d’une évolution inattendue de la situation. C’est ainsi qu’un cadre dirigeant d’une des premières compagnies mondiales d’assurance, a préservé sa société pendant la crise de 2008. Confronté au choix de la stratégie à adopter à l’égard des CDS – les fameux Credit Default Swaps qui ont par la suite provoqué l’effondrement d’AIG – ce dirigeant était perplexe. Les perspectives de rentabilité étaient considérables. Il aurait paru présomptueux d’agir à rebours de l’ensemble de la profession qui se ruait sur ces produits. De plus, cela aurait placé sa compagnie en désavantage concurrentiel. Pour autant, le niveau de risque était particulièrement élevé. Il a donc décidé d’entrer sur le marché, mais en créant pour cela une filiale qui préserverait la compagnie en cas de matérialisation du risque. Là où la plupart des acteurs du marché ont été aveuglés par une confiance excessive en ce marché lucratif, ce dirigeant a su combiner sa foi en ces placements avec la lucidité de reconnaître que la situation pouvait évoluer différemment de ce que la majorité prévoyait. L’avenir lui a donné raison.

On peut aussi éviter de prendre des postures trop absolues, en étant attentif à se confronter régulièrement aux faits. Lorsque Jim Kilts a pris la tête de Gillette avec pour mandat de redresser l’entreprise, l’une de ses premières actions a été de mettre en place des indicateurs précis et détaillés de suivi quotidien de la performance. Il explique que, selon son expérience, la tendance à ignorer les faits qui dérangent est un des plus grands risques qui guettent dirigeants et organisations. Se forcer à suivre de près des indicateurs objectifs, tels que les chiffres de ventes ou les coûts, est l’un des meilleurs antidotes.

3   AVOIR LA FORCE D’ACCEPTER SES VULNÉRABILITÉS

Les personnalités les plus prêtes à s’investir pour accéder à de hautes responsabilités sont généralement peu enclines à reconnaître leurs   faiblesses – que ce soit aux yeux des autres ou en leur for intérieur (figure suivante). Cet attachement à préserver son image de soi est renforcé par l’illusion qu’un leader se doit d’être infaillible. Or il constitue un obstacle majeur au développement du leadership, souligne l’auteur de Flying Without a Net, car cette attitude prive d’opportunités d’apprentissage décisives.

En réalité, les leaders les plus accomplis sont ceux qui assument pleinement leurs limites.


Les pièges tendus aux leaders en devenir

 Accéder aux plus hautes responsabilités de l’entreprise suppose de l’ambition : seule une forte volonté d’accomplissement peut conférer l’énergie nécessaire. Or, plusieurs traits fréquents chez les personnalités ambitieuses se révèlent être des obstacles au développement de leurs capacités de leadership. En être conscient est précieux pour lutter contre ces pièges tendus aux aspirants leaders.

       Traits fréquents chez les professionnels ambitieux              Risques pour leur développement professionnel

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D’après Flying Without a Net, Thomas J. DeLong, Harvard Business Review Press, 2011


 Accepter ses faiblesses avec sérénité

Les leaders ont sur eux-mêmes un regard similaire à celui qu’ils portent sur leur environnement : à la fois lucides, donc conscients de leurs limites, et tournés vers les possibilités, ce qui les conduit à assumer leur personne sans complexes. Cette posture est précieuse. Elle leur permet d’être ouverts aux critiques et d’accepter leur part de responsabilité dans les erreurs, nourris- sant ainsi leur apprentissage. Elle leur permet aussi d’agir en connaissance de cause, en particulier en s’entourant de conseillers compensant leurs travers. Elle favorise enfin le développement de leurs collaborateurs : en osant reconnaître ouvertement leurs limites ou erreurs, ils encouragent une attitude d’ouverture et de progrès. Kevin W. Sharer, le dirigeant d’Amgen, société leader du secteur des biotechnologies, a régulièrement des discussions ouvertes avec ses collaborateurs sur ce qu’il devrait faire différemment. Il est allé jusqu’à accrocher dans son bureau un portrait du général Custer, dont la célèbre défaite est due à l’excès de confiance en soi : une façon d’afficher clairement le principal travers contre lequel il doit se prémunir.

Placer ses peurs et ses émotions au service de ses objectifs

Un leader est confronté à une telle multitude de situations ou d’informations qu’il est exposé, dans une même journée, à éprouver de l’anxiété, de la solitude, de la frustration, de la plénitude et un sens de grandeur. Gérer cette diversité et cette intensité d’émotions est un véritable défi, auquel est rapidement confronté tout nouveau leader lors de ses premiers postes à responsabilité. Il est alors tentant de s’imperméabiliser à ses émotions, de les considérer comme une nuisance dont il faut s’abstraire pour développer la capacité de garder la tête froide, afin de décider de façon rationnelle en toute circonstance. Grave erreur !

En effet, les émotions sont riches en information : reflet de l’intuition, elles fournissent des indices précieux sur ce que pense vraiment son interlocuteur, sur le degré de confiance à accorder aux conclusions d’une analyse, etc. Tout l’enjeu consiste ainsi à cultiver sa sensibilité à ses ressentis, sans se laisser dominer par les impulsions qu’ils suscitent (figure suivante). Pour cela, une clé réside dans la détermination mise à atteindre un objectif perçu comme essentiel – prioritaire sur toute autre motivation. Avoir clairement et constamment cet objectif en tête permet en effet de garder le cap en dépit des pulsions de ses émotions. Dave Dillon, à la tête de Kroger, un leader mondial de la grande distribution, en témoigne. Sa motivation réside dans l’opportunité d’imprimer sa marque, de façon bénéfique et durable, sur une organisation qui impacte hebdomadairement la vie d’environ 10 % de ses concitoyens. Il souligne que la force de cette ambition est déterminante dans sa capacité à avancer en dépit des aléas ou des tentations.


Intelligence émotionnelle et leadership

 Penser que les émotions n’ont pas leur place dans la vie professionnelle et doivent être soigneusement réprimées est une grave erreur. Au contraire, elles constituent non seulement une source d’enseignements précieuse, mais également un formidable levier de mobilisation, tant pour soi-même que ses équipes. Au fondement de la capacité à tirer le meilleur parti de ses émotions se trouve la conscience de soi : c’est elle qui permet de prendre conscience de ses émotions, c’est donc elle qu’il convient de travailler en premier pour intégrer davantage ses émotions dans son style de leadership. Capture d’écran 2016-01-21 à 07.25.17

D’après Leading by Feel, article collectif, Harvard Business Review, janvier 2004


Reconnaître son anxiété pour la gérer

Admettre avec sérénité ses faiblesses n’a rien d’évident ! Pas plus que garder la tête froide alors que s’accumulent les mauvaises nouvelles ou les réactions hostiles à une décision que l’on a prise… Si certaines personnalités sont mieux armées que d’autres pour y parvenir, l’étude des leaders montre que cette faculté n’a pour autant rien d’inné : elle résulte d’un apprentissage sur la durée. Une récente étude a illustré ce phénomène, en examinant la performance sous stress de plusieurs centaines de vendeurs de produits financiers. Il en est ressorti que lors des périodes de pression intense, la performance des plus jeunes vendeurs chutait, même chez les meilleurs d’entre eux, alors qu’elle s’améliorait notablement chez les plus aguerris.

La clé consiste ainsi à s’entraîner, en se confrontant régulièrement à des défis qui forcent à sortir de sa zone de confort et à faire face à son anxiété. Il ne s’agit bien sûr pas de prendre des risques inutiles, mais de se placer en situation de se développer en faisant face à des situations de difficultés variées ou croissantes. Approchées avec humilité, en sachant faire appel aux autres pour pallier ses propres insuffisances et se placer en situation de réussir, celles-ci permettent de consolider graduellement la confiance en ses capacités – tout en affinant la connaissance de ses forces et vulnérabilités. Surtout, cela permet de construire sa résistance au stress – et donc la capacité de garder toutes ses facultés en dépit de la pression.

   4   CONSTRUIRE SON SUCCES AVEC LES AUTRES

Les leaders ne construisent par leur réussite strictement par eux-mêmes : ils ont appris à s’en remettre aux regards, avis et initiatives des autres, tant pour le développement de leurs capacités que pour la mise en œuvre de leurs projets.

S’appuyer sur des conseillers

Conscients de leurs limites, les leaders veillent à écouter avec attention l’opinion de ceux qui peuvent leur apporter les éclairages qui leur font défaut. Leur temps étant bien sûr limité, ils veillent à s’entourer de mentors et de conseillers soigneusement choisis (figure suivante).


Pourquoi se choisir un mentor ?

 Faire appel à un mentor est un réflexe répandu lorsqu’il s’agit d’accompagner une nouvelle recrue ou un jeune à potentiel. Le réflexe est moins présent pour les cadres dirigeants qui auront plutôt tendance à se tourner vers un coach. Se rapprocher d’un mentor – one personne qui a acquis une solide expérience dans son domaine et idéalement a connu tant des échecs que des succès – peut pourtant être particulièrement précieux. L’étude du profil d’une trentaine de mentors de la Silicon Valley met en évidence plusieurs rôles par lesquels le mentor peut aider un leader à être plus performant.

Capture d’écran 2016-01-21 à 07.32.54 D’après Gurus in the Garage, Dorothy Leonard, Walter Swap, Harvard Business Review, avril 2001.


Se tourner vers un mentor, une figure au parcours inspirant, hors lien hiérarchique, peut être particulièrement bénéfique pour un leader en devenir. Cela crée l’opportunité d’une relation dans laquelle les enjeux d’ego, de comparaison ou de pouvoir sont minimisés, et facilite ainsi des échanges sincères et ouverts.

Mais il ne faut pas hésiter à s’entourer aussi de plusieurs conseillers, aux profils divers, susceptibles d’apporter des points de vue complémentaires. Jared, fondateur d’un cabinet de conseil international, en a fait l’expérience. Après une croissance très élevée, son bureau européen était entré dans une phase de consolidation, pour laquelle il se sentait moins armé. Jusqu’alors, il s’était beaucoup appuyé sur un entrepreneur plus âgé qui avait monté avec succès son propre cabinet. Il a pris progressivement conscience qu’il reproduisait trop le parcours de son aîné et que cela nuisait au développement de son entreprise. Peu à peu, il s’est ouvert à un réseau élargi de conseillers, incluant ses associés bien sûr, mais aussi des partenaires externes et certains salariés. L’un de ses meilleurs mentors s’est même avéré être un jeune consultant au parcours atypique, pourvoyeur de bonnes idées ! En diversifiant ses sources de conseil, Jared a pu redonner un élan à son entreprise.

S’appuyer sur l’initiative de ses équipes

Un leader n’est rien sans ses équipes : son succès naît de leur propre réussite. Or cette réussite suppose la mise en œuvre de compétences variées, souvent bien plus pointues que ce que le leader lui-même maîtrise. La vision indiquée par le leader touche ainsi vite ses limites. Elle doit être relayée par la créa- tion d’un contexte dans lequel chacun ressent la motivation de donner le meilleur de lui-même, au service de l’ambi- tion collective. Cela nécessite avant tout de permettre à ses équipes d’agir avec autonomie. Marijn Dekkers, PDG de Bayer, souligne ce point auprès de l’auteur de Better Under Pressure. Croire que la meilleure approche est d’expliquer aux autres ce qui doit être fait est une erreur répandue chez de nombreux jeunes leaders, dit-il. Convaincu que l’on connaît la bonne approche, il est tentant d’indiquer à ses collaborateurs ce qu’ils doivent faire. Or il est bien plus efficace de les laisser déterminer par eux-mêmes ce qui doit être fait, quitte à les aider dans cette démarche : « ainsi, ils se sentent pleinement responsabilisés, et font mieux et plus vite ». En plus de cette liberté d’action, le leader doit stimuler chez chacun le sentiment de pouvoir s’investir au service d’un objectif qui mérite d’être atteint. Gordon Bethune, qui a redressé Continental Airlines, souligne l’importance d’avoir confié des objectifs clairs et stimulants à l’ensemble des salariés. À sa prise de fonction, il a promis un bonus mensuel de 65 dollars à chacun si l’entreprise rejoignait le top 50 des compagnies aériennes en termes de ponctualité – ce qu’elle a fait dès le premier mois ! Son explication : ce défi collectif a conduit les équipes à prendre les initiatives qu’il fallait pour mieux travailler ensemble et résoudre les difficultés. Continental est progressivement passée d’une des pires à une de meilleures compagnies en matière de ponctualité.

L’image fantasmée du leader héroïque est un piège qui nuit à la construction et à l’émergence de véritables leaders dans l’entreprise. Elle conduit certains qui en auraient la capacité à se détourner d’une vocation qui leur semble à tort trop éloignée de leur personnalité. Et fige trop d’aspirants leaders dans les comportements qui les écartent en réalité de leurs objectifs. Lutter contre cette image constitue un véritable enjeu pour préparer les leaders de demain. Pour cela, ne serait-ce que faire ouvertement preuve d’humilité constitue déjà un levier puissant à la disposition de chaque dirigeant !


Nos sources :

Manageris  : www.manageris.com

Better Under Pressure : Justin Menkes, Harvard Business Review Press, 2011.

Flying Without a Net : Thomas J. DeLong, Harvard Business Review Press, 2011.

Nous nous sommes aussi appuyés sur les sources suivantes :

  • Developing better change leaders : Aaron De Smet, Johanne Lavoie, Elizabeth Schwartz Hioe, McKinsey Quarterly, avril – Le risque de sous-estimer les soft skills pour mener le changement.
  • Leading by Feel : article collectif, Harvard Business Review, janvier – Les réflexions de 18 leaders et professeurs sur la dimension émotionnelle du leadership.
  • Gurus in the Garage : Dorothy Leonard, Walter Swap, Harvard Business Review, novembre – Les caractéristiques d’un bon mentor à partir du profil de 30 mentors de la Silicon Valley