Le changement n’est réussi que s’il s’inscrit dans la durée. Or, si beaucoup d’initiatives parviennent à enclencher de premières modifications, il est très rare que ces changements perdurent.

Au bout d’un an à 18 mois, l’attention de tous est passée à un autre sujet. Les anciennes façons de faire reprennent le dessus, et le changement qui avait été engagé est rapidement oublié.

 Au niveau individuel, on observe le même phénomène. Aussi sincères soient-elles, les bonnes résolutions ne tiennent qu’un temps. Ainsi, pétris de bonnes intentions, nous pouvons décider en tant que manager ou dirigeant de faire un feedback régulier à nos collaborateurs pour mieux les motiver… Mais sous la pression du temps et des obligations quotidiennes, il ne faut que quelques mois pour que ces entretiens s’espacent. D’autres s’engagent à coopérer plus activement avec les autres départements. Sur le fond, ils sont d’accord : c’est dans l’intérêt collectif et cela devrait leur permettre de gagner en performance. Mais aux premières difficultés de coordination, ils battent en retraite et constatent… que rester isolés est décidément plus simple ! Les exemples de nouveaux comportements qui peinent ainsi à s’installer dans les habitudes ne manquent pas.

 La difficulté tient à la façon dont le changement est mené. En effet, un changement ne peut réussir que s’il est motivé tant par la raison que par les émotions de ceux qui doivent le mettre en œuvre. Faute de quoi, la raison tirera dans un sens tandis que les émotions pousseront dans l’autre… ce qui conduit tôt ou tard à revenir à la case départ. Cette combinaison de raison et d’émotions n’est pas simple à trouver. C’est là un enjeu clé à la fois pour ceux qui initient le changement et pour ceux qui l’accompagnent au quotidien.

1- Lever les obstacles au changement

 L’enjeu

Tout dirigeant, tout manager, fait régulièrement l’expérience de la difficulté de changer les comportements dans une organisation. Les obstacles sont certes nombreux. Mais ils sont aussi très largement surestimés, car souvent mal compris. Par exemple, beaucoup se plaignent que leurs équipes sont « fondamentalement résistantes au changement ». Et pourtant… combien de ces collaborateurs se sont mariés ou ont eu des enfants ? Des changements autrement plus importants que ceux que leur demande l’entreprise… Identifier quels sont les véritables obstacles au changement est une première étape indispensable pour orienter efficacement ses efforts.

 Quatre natures d’obstacles possibles

Les obstacles au changement peuvent porter sur des registres très différents :

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2- Ancrer le changement dans les comportements :

Cela suppose de procéder de façon pragmatique.

  1. Renoncer à expliquer les raisons du changement :

  • L’erreur est de croire que la raison suffit à déclencher un changement.
  • Mieux vaut leur parler de comment changer que de pourquoi changer.
  • Parler à la fois à la raison et aux émotions.
  • Déclencher une émotion forte suffit souvent à mettre en route un changement, plus que les raisonnements les plus sophistiqués ne peuvent le susciter.
  • Construire l’argumentation en fonction de ses propres préoccupations est une grossière erreur.
  • Ils ont surtout besoin de connaître la marche à suivre, pas les motifs ou les justifications.

 

  1. Accepter de ne pas résoudre tous les problèmes :

  • Notre réflexe est de tourner nos efforts vers la source du problème. Sans se préoccuper de comprendre d’où vient le problème, il s’agit en priorité de chercher comment changer les choses.
  • Il est plus efficace de s’appuyer sur quelques succès que de chercher vainement à résoudre tous les problèmes.
  • Utiliser une démarche méthodique :
    • Oublier un temps la source des problèmes,
    • Repérer ce qui fonctionne
    • Exclure les exceptions
    • Analyser les succès
    • En déduire des pistes d’action à dupliquer
    • Fêter les victoires (même les petites victoires)

 

  1. Baisser son niveau d’ambition :

  • Si la transformation peine à s’enclencher, réduire le degré de difficulté des changements demandés
  • Pour soutenir durablement l’effort et enclencher véritablement le changement, ne pas fixer d’objectifs trop ambitieux.
  • Un objectif atteignable simplement enclenche souvent un cercle vertueux et une dynamique favorable.
  • Souligner que le chemin à parcourir est assez court, voire qu’une partie de ce chemin a déjà été effectuée.

 

  1. Agir sur l’environnement :

  • Les comportements ne sont pas uniquement que des choix
  • Ne pas négliger l’influence de l’environnement sur les comportements.
  • Des gestes simples peuvent parfois favoriser le changement de façon spectaculaire.
  • il suffit parfois de modifier les circonstances pour que les comportements changent, sans même avoir besoin de nommer la nécessité de changer.

 

  1. Se préparer à l’échec :

  • Le chemin vers un changement réussi n’est jamais parcouru d’une traite.
  • Se préparer au changement en acceptant une progression non linéaire vers le but visé.
  • Pallier le risque en envisageant d’emblée l’échec comme partie intégrante du processus de changement et du donc succès !
  • Vivre chaque revers comme des opportunités d’apprentissage.

 

3- Accompagner ses collaborateurs en période de changement

L’enjeu

Les changements sont de plus en plus fréquents et variés au sein des organisations. Or le changement n’est jamais facile à accepter : nous avons tendance à préférer le statu quo, perçu comme rassurant. En effet, tout changement, qu’il soit positif ou négatif, sollicite nos capacités d’adaptation et met en route une réaction de stress que nous préférerions éviter. C’est pourquoi beaucoup de dirigeants sont surpris de voir leurs équipes « résister » aux changements proposés, alors même que ces changements sont incontestablement nécessaires. Un accompagnement par les managers de proximité est fondamental à cet égard.

Un accompagnement par étapes

Accepter le changement nécessite toujours du temps. Les psychologues comparent ce phénomène au processus de deuil : il faut d’abord renoncer au passé pour pouvoir se tourner vers l’avenir. Vous pouvez aider vos collaborateurs à mieux vivre le changement en les accompagnant dans ces étapes, tant sur le plan émotionnel que rationnel.

Etapes du changement

 

Constatons que de nombreuses initiatives de changement échouent parce que les efforts se concentrent sur la recherche d’informations, l’analyse et la présentation de conclusions sur ce qui nous à amener à cette situation et sur ce qu’il faut faire pour en sortir. Insuffisant.

 Alors, nous voici prêts à éviter les principaux pièges. En effet, ce sont les sentiments qu’il faut chercher à toucher afin de motiver l’action et l’initiative individuelle. Le schéma « Analyser-Réfléchir-Changer » ne fonctionne pas. C’est le modèle « Voir-Ressentir-Changer » qu’il faut actionner.

Dans cette conduite du changement tant souhaitée, notre plus grand défi est de parvenir à changer les Comportements… et pour cela, une bonne histoire vaut mieux que la meilleure des argumentations.

 A nous de jouer !

 

Nos sources :
Manageris : www.manageris.com
Switch : Chip Heath, Dan Heath, éd. Broadway Books, 2010, 305 pages.
The Heart of Change : John P. Kotter, Dan S. Cohen, éd. Harvard Business Press, 2002, 190 pages