Une véritable équipe est bien plus qu’un groupe d’individus. Dans la plupart des groupes de travail, les différentes tâches sont attribuées aux personnes les plus compétentes, le chef d’équipe assurant la force du collectif et la coordination de l’ensemble. Dans une équipe, les membres font émerger des solutions inédites en confrontant leurs expertises et leurs approches.

Cette nuance fait toute la différence en termes de performance. Dès lors qu’un problème comporte de multiples facettes (technologiques, sociales et commerciales…), la combinaison créative des divers points de vue et compétences débouche sur des solutions inédites et performantes. Mais réussir l’alchimie qui fait qu’une équipe « prend » est un véritable défi, qui intrigue depuis des années les spécialistes des organisations et les sociologues.

L’enjeu est tout d’abord culturel. S’impliquer dans une équipe n’est pas toujours naturel dans des cultures individualistes, où chacun se bat pour sa carrière tout autant que pour l’entreprise. Le regroupement des individualités crée un terrain d’affrontement dans lequel chacun pousse ses propres pions. Dans un tel contexte, les objectifs de l’équipe passent facilement en deuxième plan, faussant les débats et détournant les efforts de l’objectif global. Tout le défi est alors de parvenir à recréer un élan collectif qui transcende les aspirations individuelles, et crée une motivation sincèrement partagée.


libérer-le-potentiel-du-collectif-titreMais la plus grande difficulté tient à la gestion des différences. Si la richesse d’une équipe vient de la diversité de ses membres, encore faut-il parvenir à travailler ensemble malgré ces différences. Rien n’est moins facile : il est tellement plus simple de s’entendre avec ceux qui nous ressemblent ! Surmonter cette difficulté commence par une prise de conscience : tout d’abord, comprendre la valeur de la diversité et sa richesse pour une équipe ; mais aussi connaître les modes de fonctionnement de ses coéquipiers pour mieux les décoder et les accepter ; et enfin, comprendre et accepter que la confiance ne se forme pas en un jour, et qu’il faut s’accorder le temps nécessaire pour qu’un groupe de travail puisse se transformer en véritable équipe.

Les clés du succès des équipes à haute performance

• L’enjeu
Certaines équipes atteignent une performance remarquable, largement supérieure à la combinaison des performances qu’obtiendraient séparément leurs membres. Mais le plus souvent, les équipes fonctionnent mal. Des conflits bloquent les avancées, le débat s’éternise sans qu’il soit possible d’aboutir à une décision, les opinions se polarisent en clans ou, au contraire, un consensus se forme sans que des idées plus prometteuses aient pu être explorées, etc. La diversité des points de vue devient alors un problème et non plus un avantage.

• Quatre conditions de succès

Quatre principales caractéristiques font d’un groupe d’individus une équipe réellement performante.Capture d’écran 2017-01-10 à 10.43.21

 

Faire interagir efficacement les différents profils de coéquipiers

La richesse d’une équipe vient de la diversité de ses membres… sous réserve qu’ils soient capables de combiner leurs points de vue de façon constructive. Mais qu’entend-on par diversité ? Des compétences distinctes, des expériences variées, des cultures diverses qui permettent de voir les choses autrement…? Certainement. Mais les travaux des chercheurs montrent qu’avant tout, une équipe ne peut être performante que si elle rassemble des membres capables de jouer des rôles complémentaires.

Cela peut sembler évident. Mais il ne s’agit pas simplement de répartir les tâches. Les rôles dont il est question portent sur différentes natures de valeur ajoutée : entretenir l’enthousiasme, veiller au réalisme des décisions, stimuler la créativité, etc. Autant de fonctions qui tiennent plus à la personnalité des membres qu’à la décision de leur attribuer tel ou tel rôle.

La gageure est donc de constituer des équipes suffisamment diverses pour que leurs membres souhaitent et puissent jouer des rôles différents, tout en sachant développer des relations constructives entre ces membres. Cela n’a rien d’aisé. En effet, des personnalités différentes peuvent facilement éprouver des difficultés à travailler ensemble, tant leurs modes de fonctionnement naturels et spontanés sont distincts.

***

Une approche différente des problèmes

Face à un obstacle, certains ont besoin d’imaginer une solution dont ils testeront ensuite la validité, tandis que d’autres ne parviennent pas à avancer s’ils n’ont pas pu analyser le problème dans tous ses détails. De même, certains préféreront s’isoler pour réfléchir là où d’autres commenceront spontanément par faire le tour des intervenants pour recueillir un maximum d’avis. Etc. Comment faire collaborer des individus aux réactions si différentes ?

Des modes de communication variés

Certains abordent les différences de points de vue de manière frontale, n’hésitant pas à soulever les éventuels sujets de désaccord. D’autres préfèrent au contraire éviter les conflits, et privilégient la recherche de consensus. Par ailleurs, certains sont bavards, parlant abondamment de leurs projets, mais aussi de leurs sujets d’enthousiasme ou d’énervement. De quoi mettre parfois mal à l’aise ceux qui sont plus réservés et préfèrent se limiter à des conversations plus factuelles. Comment éviter que ces différences de style ne génèrent des malentendus, voire des animosités ?

Des rythmes très personnels

Un temps pour la réflexion, un temps pour l’action ? Certains fonctionnent effectivement de façon séquentielle. Et encore, parmi ceux­ci, la durée de la période de réflexion peut varier considérablement. À l’inverse, certains ont besoin d’agir immédiatement pour se sentir à l’aise. De la même façon, certains progressent très rapidement, quitte à prendre des risques, tandis que d’autres préfèrent consolider les avancées avant de passer à la suite. Avec des rythmes si différents, comment synchroniser une équipe ?

***

Ces difficultés ne doivent pas faire renoncer à rassembler des profils différents – c’est même la principale condition de performance d’une équipe. Mais il importe que chacun des membres de l’équipe comprenne la valeur ajoutée des autres profils et sache interagir avec eux. Pour cela, il est très utile en tant qu’employeur, recruteur ou en tant que manager de vous doter d’outils de gestion RH clés pour décoder les modes de fonctionnement de vos coéquipiers.

________

Alors en cette nouvelle année 2017, qu’allez-vous réaliser au sein de vos équipes pour créer cet élan, ce collectif que vous méritez et qui transcende chacun de collaborateurs ?

Nous sommes là pour répondre à vos questions sur tous les outils RH dont vous pouvez bénéficier, n’hésitez pas à nous demander conseil !

 

***   TOUTE L’ÉQUIPE DU CABINET PROPULSE VOUS SOUHAITE   ***

UNE MERVEILLEUSE ANNÉE 2017

 


Cette synthèse s’appuie sur ces références :

  • www.manageris.com
  • Team Roles at Work : Meredith Belbin, éd Butterworth- Heinemann, 2010, 153
  •  Extraordinary Groups :Geoffrey M. Bellman, Kathleen D. Ryan, éd. Jossey-Bass, 2009.
  • Management Teams – Why They Succeed or Fail, R. Meredith Belbin, éd Butterworth- Heinemann,

Les conclusions d’une étude expérimentale menée par Henley Management College sur le fonctionnement des équipes de direction.

  • Stages of Team Development, Allan Mackintosh,

Des conseils pratiques pour gérer la dynamique de transformation d’un groupe d’individus en véritable équipe.

  • Accelerating Team Development, Catalyst Consulting

Les points clés à connaître sur les quatre grandes étapes de développement d’une équipe.