En 2011, 18 milliards de dollars ont été dépensés dans le monde entier en études, logiciels et tests qui aident les entreprises à mieux connaître leurs clients. L’enjeu est de taille : une connaissance fine de ses clients, de leurs attentes et comportements aide à réussir le lancement d’un nouveau produit ou à créer l’offre qui fera la différence ! Pour autant, des doutes s’élèvent régulièrement quant au retour sur ces investissements. Il n’est pas rare que les études se trompent complètement et que, en s’appuyant sur leurs conclusions, l’entreprise prenne des décisions malheureuses.

Nous avons tous en tête des histoires de lancements de produits catastrophiques en dépit d’études prometteuses. Une des plus marquantes aux États-Unis a été l’échec de l’Arch Deluxe, lancé par McDonald’s en 1996. Les études de marché étaient positives : il y avait bien la place pour un hamburger haut de gamme, destiné à une clientèle mûre et urbaine. McDonald’s a donc investi environ 300 millions de dollars en développement, production et publicité… pour finalement retirer ces hamburgers qui ne trouvaient pas de clients.

De fait, la fiabilité des résultats de ces études se révèle sujette à de nombreux biais, qui peuvent être introduits dès la conception, lors de la collecte et du traitement des données, ou encore lors de l’interprétation. Plus problématique encore, il s’avère que les réponses des personnes interrogées sont souvent en grande partie erronées : l’envie de plaire à l’animateur et aux autres participants vient fausser les avis exprimés lors des focus groups, les raisons invoquées pour leurs choix passés sont sans réel fondement, les intentions exprimées relèvent plus de fantasmes que d’une projection lucide de leur comportement futur, etc.

Heureusement, notre meilleure connaissance des styles de perception des individus et de jugement s’affine, en particulier grâce aux neurosciences et aux expériences de psychologie comportementale. Nous sommes ainsi davantage en mesure de repérer les biais qui viennent fausser les études et de trouver des stratégies permettant de minimiser leur impact pour recueillir avec plus de fiabilité les avis et attentes des clients.


Savoir aller au-delà du discours des clients et réellement comprendre leurs attentes

 L’enjeu

Pour réussir, l’entreprise doit proposer une offre qui répond aux attentes de ses clients actuels et potentiels. Pour définir cette offre cible, la solution paraît simple : il suffit de demander aux clients ce qu’ils désirent !

Et pourtant… il est rare que les clients parviennent à exprimer réellement leurs attentes : parce qu’ils les « rationalisent » et taisent des espoirs qu’ils considèrent futiles ou non légitimes ; parce qu’ils n’en sont pas toujours conscients ; ou encore, parce qu’ils ne sont pas capables d’imaginer ce qui répondrait mieux à leur besoin mais n’existe pas encore. Être à l’écoute des besoins réels de ses clients implique donc de savoir dépasser ce qu’ils expriment spontanément.

D’autres formes d’écoute des besoins

Pour répondre aux besoins et aux préoccupations réels des clients, il est souvent nécessaire d’aller au-delà de la simple prise en compte des besoins spontanément exprimés.

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Éviter les 4 biais les plus fréquents des études clients

 

Les études clients peuvent conduire à des erreurs coûteuses si l’on ne prend garde aux biais qui peuvent fausser les résultats.

 Nous aimons nous raccrocher à des études conduites auprès des clients pour guider   nos décisions ou nous rassurer dans nos choix. En effet, il semble sain d’aller prendre l’avis des utilisateurs ou acheteurs ciblés suite à un premier prototype, par exemple, ou avant de valider un investissement majeur en lancement d’offre. Toutefois, ce réflexe peut aussi amener à prendre des décisions erronées. Les exemples abondent de produits ou services que des études vouaient à un succès certain, mais qui ont échoué à trouver des personnes qui concrétisent leur intention d’achat. Tout comme des échecs annoncés se sont avérés des succès… De fait, accorder trop aisément sa confiance aux résultats de ces études comporte de réels risques :

S’appuyer sur des déclarations infondées 

Bien souvent, les études sollicitent les consommateurs sur leurs comportements conscients : ils sont interrogés sur leurs préférences, leurs intentions, leurs choix. Ces questions s’adressent à leur rationalité. Or il existe un écart important entre nos intentions théoriques et nos comportements d’achat. Ceux-ci reposent en effet en grande partie sur des mécanismes inconscients.

Ils sont aussi influencés par le contexte dans lequel nous nous trouvons au moment de l’achat, bien différent de celui dans lequel nous répondons. Ainsi, quand on demande aux Français leur avis sur les médicaments génériques, 80 % déclarent leur faire confiance. Mais une fois en pharmacie, ils sont 45 % à refuser la substitution ! Ces comportements inconscients sont difficiles à repérer, mais riches en informations.

S’appuyer sur des réponses à de mauvaises questions

Les réponses des sondés peuvent être biaisées, mais parfois ce sont les études elles-mêmes qui le sont ! Ainsi, le directeur d’un magasin a voulu comprendre pourquoi des clients ressortaient sans avoir rien acheté. C’est ce que les enquêteurs leur ont demandé à la sortie. La plupart ont répondu n’avoir pas trouvé ce qu’ils voulaient. Le directeur s’en est étonné. Avant de remettre en cause son éventail de références, il a eu l’idée de compléter l’étude en demandant aux clients qui entraient ce qu’ils venaient acheter. Il est apparu qu’un bon nombre d’entre eux n’en avaient pas la moindre idée, ce qui pouvait expliquer qu’ils repartent sans acheter ! Changer la question et le moment de la poser l’a aidé à mieux comprendre ces comportements de « clients promeneurs ».

Brider malencontreusement l’innovation

Les clients savent très difficilement se projeter dans ce qu’ils ne connaissent pas. À se fier aux avis des clients, on court le risque d’écarter ce qui serait trop novateur. Oseriez-vous lancer un produit qui ne recueillerait que 5 % d’avis favorables auprès de votre cible ? Peut-être pas… Or de nombreux exemples de réussites inattendues montrent que vous pourriez ainsi passer à côté de belles opportunités. C’est pourquoi certaines entreprises ont fait le choix de se passer d’études clients dans leurs processus d’innovation. Apple et BMW en font partie et ne semblent pas en pâtir…



Se méfier des déclarations des clients

Se garder d’introduire des biais lors de la conception

S’attacher à comprendre les usages au-delà des chiffres

Prendre en compte le contexte d’achat



 

1. Se méfier des déclarations des clients

Il semble logique de demander aux clients ce qu’ils préfèrent, ce qu’ils aimeraient trouver en rayon, ou encore s’ils achèteraient tel nouveau produit. En réalité, les déclarations des clients sont rarement fiables. Comme le résume Philip Graves, l’auteur de Consumerology, de façon un peu provocante :

« Nous ne savons pas ce que nous voulons et nous n’achetons pas ce que nous voulons » !

Se méfier des intentions affirmées

Interroger les clients les incite à se décrire tels qu’ils aimeraient être. Par exemple, ils aimeraient être raisonnables et consommer des aliments sains. Ils se déclarent ainsi favorables à la version allégée d’un hamburger, le McLean Deluxe de McDonald’s, et assurent qu’ils l’achèteront ; mais une fois en restaurant, ils choisissent les hamburgers normaux. Ils pensent aimer la nouveauté et le changement et disent vouloir acheter les nouveaux yaourts qui leur sont présentés ; en réalité, ils continuent d’acheter leurs yaourts habituels. Les consommateurs disent vouloir plus de choix et de références. Pourtant, ils sont moins de 2 % à acheter une confiture lorsqu’ils doivent choisir parmi 24 références, contre 12 % face à 6 références… La distorsion peut être grande aussi dans des focus group : lorsque au moins trois personnes sont d’un avis contraire au nôtre, nous avons tendance à nous aligner sur elles. C’est en toute bonne foi que les consommateurs se trompent régulièrement sur leurs intentions d’achat. Leurs déclarations sont donc à prendre avec beaucoup de précautions.

Fiabiliser les déclarations des clients

Plusieurs méthodes aident à limiter les déclarations erronées. Par exemple, demander à la personne interrogée ce que penseraient, selon elle, d’autres consommateurs : cela l’oblige à se décentrer. Ne cherchant plus à donner une image idéale d’elle-même, ses réponses sont plus réalistes. Elle dira par exemple qu’une autre personne – mais pas elle, bien sûr – pourrait trouver cet appareil un peu compliqué à utiliser… Une autre technique consiste à interroger les consommateurs au moment même de la décision d’achat. À défaut, le délai conduit à formuler une réponse rationnelle, souvent infondée. Ainsi, une enquête en sortie de magasin demandait à des acheteurs de machines à laver pourquoi ils avaient choisi ce modèle. Chacun expliquait avoir sélectionné le meilleur rapport qualité-prix. En réalité, l’un n’avait regardé que 3 modèles sur 40 ; un autre s’était contenté du modèle conseillé par le vendeur. Ce phénomène de rationalisation a posteriori est bien moins marqué lorsque le client est interrogé immédiatement lors de son achat. Vous pouvez également prendre soin d’inclure dans vos questionnaires des questions qui aident à identifier ce qui risque de biaiser les réponses (figure A). Enfin, résistez à la tentation d’être exhaustif. Un questionnaire de 5 questions ou moins est nettement plus fiable qu’un questionnaire d’une dizaine de questions (figure B) !


FIGURE A

Anticiper les biais dans les réponses à ses enquêtes

 Lorsqu’on interroge un client sur ses comportements d’achat, de nombreux biais peuvent venir fausser les résultats. Inclure dans son questionnaire des questions comme celles qui suivent permet de repérer les risques les plus fréquents et de mieux apprécier la validité des réponses :

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2. Se garder d’introduire des biais lors de la conception

Trop souvent, l’étude se trouve biaisée dès sa conception. Nous sommes vigilants à vérifier le nombre de per- sonnes interrogées et leur représentativité, ou à nous assurer que les résultats sont reproductibles. Mais ces critères sont insuffisants pour garantir la qualité d’une étude. Un ancien directeur du Marketing Science Institute estimait ainsi que ce sont près de 80 % des études commandées par les entreprises qui sont inconsciemment biaisées.

Être conscient de ses présupposés

Parfois, les résultats reflètent sur- tout les présupposés des concepteurs de l’étude. Adidas a perdu ainsi de précieuses parts de marché. Historiquement focalisée sur l’offre d’équipements aidant les athlètes à gagner, l’entreprise avait pour réflexe de conduire ses études auprès d’adeptes de sports de compétition : basket, football, athlétisme… Ce faisant, elle est passée à côté des attentes liées à des pratiques en plein essor comme le yoga, moins compétitives et souvent plus féminines. Adidas était pourtant conscient de sa perte de vitesse sur le marché. Mais les efforts d’amélioration de son offre ont été fondés sur les demandes exprimées par des clients qui étaient de moins en moins représentatifs de la façon dont le marché avait évolué.

Tenir compte de l’impact émotionnel des questions

L’étude menée auprès des Anglais avant la réalisation du Millenium Dome, qui allait ouvrir ses portes à l’occasion du passage à l’an 2000, avait mené à une pré- vision de 12 millions de visiteurs. Ils ont été en réalité 6,5 millions, générant une perte de plus de 600 millions de livres. De fait, l’idée de se rendre dans ce lieu d’attractions, associée à l’enthousiasme du passage de millénaire, a tendance à nous mettre dans un état « enfant » : elle nous rappelle des souvenirs de fête foraine, de divertissements. Nous l’associons à des émotions positives et sommes enclins à répondre que nous avons l’intention d’aller visiter cette attraction. L’envie est là, incontestable. Mais au moment de prendre la voiture, de prévoir la dépense pour sa famille, c’est l’état « adulte » qui prend le contrôle. Tout d’un coup, nous rationalisons : nous trouvons que c’est loin, que c’est cher, nous avons d’autres priorités et finissons par renoncer. Ainsi, lors de la conception des questions, repérez à quel état d’esprit vous adresser. Typiquement, il aurait fallu demander aux personnes interrogées à quelle fréquence elles se rendaient dans des parcs d’attractions : cela aurait permis de mieux cerner le réalisme de leurs déclarations. Plus généralement, la forme des questions induit un certain état d’esprit. Par exemple, des questions créatives, comme « si cette voi- ture était un animal, lequel serait-ce ? », contribuent à nous mettre dans un état enfant. Or l’achat d’une voiture sollicitera principalement notre état adulte. En revanche, ce type de question pourra être adéquat pour des achats impulsifs ou de plaisir, comme un pot de glace au chocolat. Assurez-vous de rester cohérent entre l’état émotionnel induit par la question posée et l’état émotionnel attendu lors de la décision d’achat.


 

3. S’attacher à comprendre les usages au-delà des chiffres

Nous avons tendance à nous appuyer de façon exagérée sur les études chiffrées. Les chiffres donnent un sentiment d’objectivité qui rassure au moment de décider – au point d’oublier que l’on peut se méprendre sur leur signification. Ainsi, dans les années 2000, Lego s’est alerté d’une étude quantitative montrant que les enfants avaient de plus en plus d’activités extrascolaires et de moins en moins de temps pour jouer. La marque s’est donc orientée vers des jeux « prêts à jouer », comme des figurines ou des jeux vidéo. Mais ce qui semblait rationnel au vu des chiffres a été un échec commercial. Des enquêtes d’observation sur le terrain ont montré que les enfants tirent beaucoup de plaisir à se laisser absorber par une construction complexe : ils en viennent alors à y consacrer le temps nécessaire. Lego s’est alors recentré sur son cœur de métier, le jeu de construction – avec succès.

À son lancement aux États-Unis, le destructeur d’odeurs Febreze se vend plutôt bien. Mais quelques mois plus tard, les chiffres chutent : les ménagères ne renouvellent pas leur achat. Pourtant, une étude confirme qu’elles sont satisfaites du produit. Pourquoi reste-t-il donc inutilisé au fond d’un placard ? Un enquêteur le comprend en observant une cliente faire son ménage : elle termine en tapotant les coussins du canapé et arbore alors un sourire de satisfaction, ce que ne produit jamais l’utilisation de Febreze. Il manque ce qui donne le sentiment du travail accompli. Les concepteurs ont alors l’idée d’ajouter une « odeur de frais » à ce désodorisant qui fonctionne trop bien dans sa destruction d’odeurs. Cette fois, le succès est au rendez-vous. C’est en allant creuser les usages en situation que le produit a pu être amélioré et sauvé.

D’une manière générale, vous gagnerez à croiser plusieurs méthodes d’en- quête, à faire analyser les résultats par des personnes différentes et à faire se recouper les points de vue. Vous limiterez ainsi les biais d’interprétation sur des données que l’on pense objectives mais qui subissent nos différents filtres cognitifs.


 

FIGURE B

Faites court : la vertu des 5 questions !

Vous voulez augmenter votre taux de réponse, mais aussi la fiabilité des réponses : résistez à la tentation d’obtenir le plus d’informations possible ! Un chercheur du MIT a testé dans une entreprise du classement Fortune 500 ces deux versions d’un questionnaire en ligne sur la culture d’innovation :

  • version longue souhaitée par l’entreprise : 25 questions envoyées à 2/3 des 10 000 collaborateurs 
  • version courte préconisée par le chercheur : 5 questions envoyées à 1/3 des 10 000 collaborateurs

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4. Prendre en compte le contexte d’achat

En 2007, dans le métro de Washington, un violoniste joue dans un couloir à l’heure de pointe. Il joue pendant 45 minutes ; sept personnes s’arrêtent. Deux jours auparavant, ce même violoniste, Joshua Bell, avait joué à guichets fermés au théâtre de Boston, jusqu’à 100 dollars la place. Sorti de son contexte, pourtant muni de son Stradivarius, le violoniste n’a été reconnu que d’une seule personne et apprécié de six autres ! Personne ne s’attendait à trouver un grand musicien dans le métro. Ce même biais influe sur notre perception des produits en magasin.

Se méfier des études hors contexte

Les exemples abondent de tests concluants qui se terminent par un échec, à l’exemple du « New Coke ». En l’occurrence, les testeurs avaient apprécié son goût sucré en doses d’essai, goût qui s’est révélé écœurant en situation réelle de consommation, sur toute une canette. Par ailleurs, les qualités intrinsèques sont loin d’être le critère majeur dans nos décisions d’achat. L’environnement physique et virtuel du produit s’avère parfois plus important. Ainsi, qui oserait lancer un produit dont les testeurs ont trouvé le goût, l’apparence et l’arrière-goût « dégoûtants » ? Red Bull l’a fait, d’abord en Autriche, et, rapidement, les Allemands se sont mis à traverser la frontière pour aller en acheter ! En réalité, l’interdiction de la boisson dans certains pays, son prix élevé, son logo et son association aux sports extrêmes en font un produit recherché et apprécié, indépendamment de son goût.

Aller observer sur le terrain

Observer les clients en situation réelle est riche d’informations, à condition de pratiquer des observations à la façon d’ethnologues, car des détails insoupçonnés comptent ! Observez l’environnement d’achat – agencement des rayons, taille des affichages, etc – et les comportements des clients. Combinez différentes formes d’observation (figure C). N’hésitez pas non plus à interroger les salariés au contact des clients. Vous pourrez petit à petit identifier des phénomènes récurrents. Par exemple, si vous diffusez de la musique classique, les clients s’attardent trois fois plus longtemps au rayon des vins, générant des ventes accrues…

Les études clients peuvent être une source précieuse d’informations. En revanche, leur fiabilité est relative. Pour en tirer parti, il est essentiel d’être conscient des biais qui pourraient en fausser les conclusions.


 

FIGURE C

Trois modalités d’observation en environnement d’achat

Combiner plusieurs méthodes d’observation du client en situation d’achat permet souvent de faire émerger des résultats instructifs.

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Quelles modalités d’études clients privilégier ?

L’enjeu

Comprendre au mieux les attentes et comportements de ses clients est précieux pour optimiser son offre. Mais à quelles modalités recourir ? La question est d’autant plus épineuse que de nombreuses approches sont envisageables, sans généralement qu’aucune ne se présente de façon évidente comme le choix idéal, ni ne soit garante de résultats infaillibles… C’est pourquoi, dans la mesure du possible, il est conseillé de combiner plusieurs approches. Dans tous les cas, il faut veiller à bien identifier les atouts et les conditions de succès des différentes options avant d’engager ses moyens.

Atouts et limites des principales formes d’études

Types d’études                             Avantages et limites                    Facteurs clés de succès

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Nos sources :

Manageris : www.manageris.com

Consumer.ology : Philip Graves, éd. Nicholas Brealey Publishing, 2010.

The Moment of Clarity : Christian Madsbjerg, Mikkel B. Rasmussen, éd. Harvard Business Review Press, 2014.