METTONS-NOUS AU SERVICE DE NOS COLLABORATEURS et faisons en sorte qu’ils s’investissent sans craquer…

… soyons vigilants. Certains de nos salariés, très motivés, ayant fait leurs preuves dans leurs capacités à relever les défis et prendre en compte les enjeux de l’entreprise, trouvent facilement en eux le surplus d’énergie qui leur permet de donner un coup de collier lorsque le jeu en vaut la chandelle. Or, soyons honnêtes, de telles situations se reproduisent presque quotidiennement : les projets et besoins d’amélioration d’une entreprise sont presque infinis ! À un coup de collier en succède un autre, puis un autre… à un rythme de plus en plus rapproché. Ceci d’autant plus que la personne trouve une réelle satisfaction à réussir, à tout mener de front, et que son entourage valorise hautement sa contribution. Le risque est alors de perdre de vue le besoin individuel de récupération en faisant toujours passer en priorité les besoins collectifs.
Alors comment devons-nous gérer cet engagement en énergie et en humain, dans une perspective de long terme ? Restons vigilant et observons les 5 comportements clés que nos collaborateurs les plus investis devront s’approprier et soutenir dans le temps. Et aidons les à agir dans ce sens!


1 – Les aider à « Définir leur identité personnelle »

La première leçon de l’observation des personnes ayant souffert d’épuisement professionnel est qu’elles partagent presque toutes une caractéristique : leur travail occupe une place centrale dans leur identité. Or, en se définissant ainsi par leur rôle professionnel, il leur est difficile de fixer des limites. Dans ce contexte, il appartient à chacun de définir clairement les limites entre la sphère personnelle et la sphère professionnelle, sous peine de se retrouver totalement submergé.

Prendre du recul pour définir son identité propre, distincte de son identité professionnelle, est un exercice instructif. Et ce d’autant plus que l’on a eu jusqu’à présent une carrière sans accident : le risque serait d’être passivement entraîné dans une ascension de carrière, au gré des opportunités, et de finir par perdre de vue ce que l’on souhaite vraiment.

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2 – Faire qu’ils soient « Plus à l’écoute d’eux-mêmes »

Une autre caractéristique des personnes qui « craquent » est qu’elles ont trop tardé avant de réagir. On ne s’effondre pas sans signes avant-coureurs. Mais dans le monde de l’entreprise, s’écouter est couramment assimilé à une marque de faiblesse. On y valorise au contraire ceux qui font preuve de « courage » en faisant abstraction de leurs difficultés. À tort !

Nos collaborateurs doivent ainsi savoir s’écouter à trois niveaux : tête, cœur et corps. Observons les avec lucidité – et autorisons les surtout à faire preuve de compassion vis-à-vis d’eux-mêmes ! Baisse de productivité, irritabilité, détachement par rapport aux enjeux, sentiment d’agression, confiance en soi ébranlée, sentiment d’être dépassé, trouble du sommeil, mauvaise alimentation, douleurs… Tous ces signes sont à prendre en compte de façon sérieuse : il est peut-être temps de prendre du recul et de revoir la façon dont ils s’investissent dans leur travail, et sans doute aussi notre façon de les manager.

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3 – Les sensibiliser à « Oser demander de l’aide »

« Je savais que ça ne pouvait pas durer, mais pour une raison étrange, je n’ai pas pu me résoudre à en parler à mon supérieur ». Admettre qu’on est sur le point de craquer est particulièrement difficile. Cela suppose de faire preuve d’humilité et de renoncer à un plaisant sentiment d’invulnérabilité. Pourtant, lorsqu’on commence à perdre pied, il est souvent impossible d’avoir le recul suffisant pour décider seul de réagir.

Il faut donc se tourner vers quelqu’un qui les aidera activement à sortir de cette spirale infernale – en les aidant à prendre du recul, à s’organiser, à faire des choix, à s’imposer du repos, etc.

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4 – Donner du sens et les faire « Focaliser sur l’action »

Beaucoup de managers ou de dirigeants, passés par une phase d’épuisement, avouent par la suite avoir été surpris de prendre conscience qu’ils pouvaient bien plus contrôler leur emploi du temps qu’ils ne le pensaient. La priorité est de clarifier ses objectifs de façon à pouvoir recentrer son action. Si l’on a craqué ou que l’on est sur le point de le faire, c’est que la charge est objectivement trop lourde. Ce faisant, un objectif à placer au sommet des priorités est de gérer activement sa surcharge : recruter un collaborateur de confiance, réorganiser ses processus pour alléger la charge par la suite, etc., sont autant de projets qui certes requièrent de l’énergie à court terme, mais permettent d’entrevoir un avenir meilleur et ainsi d’alléger le niveau de stress.

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5 – Leur apprendre à « Savoir se régénérer »

 Le stress est inévitable lorsqu’on occupe un poste à responsabilité. Il n’est d’ailleurs pas nuisible en soi. Il ne le devient que lorsqu’on ne prend pas le temps de récupérer après avoir été sous pression. Les personnes sujettes au « burnout » adoptent généralement ce que les spécialistes décrivent comme « une attitude cavalière vis-à-vis de leur corps et de leur bien-être émotionnel ». Elles ne tiennent pas compte de ce besoin de récupération, pourtant indispensable.

Récupérer et se relaxer est un besoin physiologique, à intégrer dans son emploi du temps « normal ». On ne dira jamais assez à quel point pratiquer une activité sportive régulière est important à cet effet. Il est tout aussi important de savoir faire des pauses : enchaîner réunions, s’entraîner pour un marathon puis travailler sur un dossier jusqu’à une heure tardive peut aussi conduire au surmenage !

N’oublions pas ! Chaque individu est responsable de ses propres besoins psychologiques. Nourrir ses besoins psychologiques permet de se ressourcer et de recapitaliser en énergie et en disponibilité. Si nous ne le faisons pas pour nous-même… personne d’autre le fera !

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Alors, en tant que dirigeant ou manager, qu’allez-vous entreprendre à l’attention de vos collaborateurs pour gérer leur stress excessif et celui de votre équipe ? Quels sont les leviers de régulation du stress dont vous disposez pour diminuer les effets néfastes d’un mal qui impacte leur performance au même titre que la performance collective ?

Vous ne savez pas par quoi commencer ? Ni comment vous y prendre ?

Appelez-nous !


 

NOS SOURCES

Manageris : www.manageris.com

Learning from Burnout : Tim Casserley, David Megginson, éd. Butterworth-Heinemann, 2009.

Manage Your Energy : Not Your Time Tony Schwartz, Catherine McCarthy, Harvard Business Review, oct. 2007.

When Executives Burnout : Harry Levinson, Harvard Business Review, juillet 1996.