Déjouer les mécanismes de notre cerveau qui brouillent notre perception de l’environnement

Si quelqu’un vous interroge sur ce qu’est une bonne décision, il est très probable qu’une partie de votre réponse fera référence à l’objectivité. Nous nous appuyons sur des faits (réputés objectifs) que nous analysons pour émettre des jugements (subjectifs). Nous pouvons ainsi faire des choix éclairés.

Cette vision est rassurante, mais largement illusoire. Les connaissances actuelles sur le fonctionnement du cerveau montrent que nous sommes tout simplement incapables de percevoir d’une façon complète et objective les situations que nous devons gérer.

En réalité, nous opérons à partir d’une vision incomplète des situations, perçues à travers des filtres construits par notre histoire personnelle. Prendre conscience de ces mécanismes est précieux, car nous pouvons agir pour en éviter les pièges et ainsi décider avec plus de lucidité et de clairvoyance, pour plus d’efficacité !

Nous recevons chaque seconde des millions d’informations de notre environnement – auditives, visuelles, etc. Si nous devions toutes les analyser de façon consciente, nous serions tout simplement submergés. Notre cerveau mobilise donc notre mémoire et nos savoirs pour filtrer et trier ces informations. Il procède par analogie avec des situations déjà vécues, afin de catégoriser et d’interpréter rapidement ce qu’il perçoit. Cela le conduit à extrapoler des données perçues comme manquantes ou à éliminer des données perçues comme parasites pour se former une image qu’il juge cohérente – c’est-à-dire conforme à ce qu’il présuppose probable ou crédible. Notre cerveau se force donc à rendre possible ce qu’il croit être vrai. Ce n’est qu’ainsi filtrée que la réalité apparaît à notre conscience.

Ce fonctionnement nous permet de décider rapidement. Il nous permet aussi de concentrer notre attention consciente sur ce qui le nécessite le plus : tâche nouvelle, sujet prioritaire, etc. Il est donc indispensable pour faire face à la complexité de la vie. Mais il peut aussi nous desservir. Nous croyons par exemple décider en pleine connaissance de cause, alors que nous avons rejeté sans en avoir conscience des données que notre expérience nous présentait comme insignifiantes. Ce faisant, nous passons à côté d’opportunités ou sous- évaluons les risques. Il nous arrive aussi d’avoir des réactions inappropriées lorsque nous sur-interprétons une parole de notre interlocuteur à la lumière d’expériences antérieures malheureuses.

Ainsi nos croyances, pour certaines irrationnelles, sont à l’origine de modes de pensée furtifs et automatiques, dont découlent nos émotions et comportements, qui peuvent s’avérer inadaptés en situations.


Alors, que pouvons-nous réellement entreprendre pour contrer ce mode de fonctionnement automatique qui nous dessert ? En 3 étapes :

Cultiver son ouverture d’esprit

L’enjeu :

L’expérience nous conduit à privilégier certains mécanismes de pensée qui ont fonctionné par le passé. Par exemple, une fois que nous avons trouvé une façon efficace d’aborder un problème, nous aurons tendance à reproduire cette approche lorsque le problème se présentera à nouveau. De même, nous avons tendance à nous reposer sur les sources d’information qui nous ont déjà prouvé leur valeur. Ces réflexes nous permettent de gagner du temps et de l’énergie. Cependant, ils risquent aussi de figer notre façon de penser, alors que l’évolution de l’environnement ou des situations nécessiterait de les aborder différemment.

 

Quatre habitudes pour aider notre cerveau à rester ouvert au changement

Pratiquées régulièrement, les activités ci-dessous aideront à ajuster avec agilité sa vision du monde ou ses réflexes de pensée lorsque les circonstances le demanderont.

                  – Gardez-vous chaque jour quelques minutes pour regarder (vraiment !) autour de vous.

Sur-sollicités, nous réservons notre attention aux sujets qui nous paraissent prioritaires. Cela nous conduit à ignorer des informations pourtant annonciatrices de changements. Entraînez-vous à poser régulièrement un regard dénué de préjugés sur ce qui vous entoure.

Exercice 1 : Choisissez un collaborateur et écoutez-le comme si vous le rencontriez pour la première fois. Écoutez seulement, sans prendre position. Vous découvrirez peut-être des nuances dans ses raisonnements ou une originalité de point de vue auxquelles vous ne faisiez plus attention.

Exercice 2 : Observez un lieu important dans votre métier (guichet, entrepôt, etc.) comme le ferait un ethnologue. Que font les gens ? De quoi parlent-ils ? En quels termes ? Comment se déplacent-ils, comment interagissent-ils ? Cette attention consciente au réel aide à se détacher de ses croyances.

 

– Rencontrez régulièrement de nouvelles personnes.

Nous avons tendance à nous rassembler avec des personnes qui ont les mêmes opinions et gravitent dans les mêmes environnements. Nous renforçons ainsi notre tendance à appliquer toujours les mêmes raisonnements. Astreignez-vous à rencontrer des gens différents.

Exercice 1 : Fixez-vous des routines anti-routines !

Ex. : Allez déjeuner une fois par mois avec des collègues méconnus ; profitez de vos déplacements pour rencontrer chaque fois une nouvelle personne : manager local, employé, responsable d’un autre service…

Exercice 2 : Sortez de vos réseaux habituels.

Ex. : Testez les applications, comme Shapr, qui permettent de rencontrer des personnes d’horizons professionnels totalement nouveaux.

 

– Remettez délibérément en cause ce qui vous semble évident.

Nous confondons facilement la réalité avec l’interprétation que nous en faisons. Gardez à l’esprit qu’une seule personne n’a jamais toutes les informations sur une situation. Cherchez consciemment ce que vous ne savez pas !

Exercice 1 : Cherchez les faits qui militeraient pour une autre vision de la situation.

Ex. : Recensez les arguments mis en avant par les opposants à votre projet ; écoutez avec attention les personnes qui ont un avis différent du vôtre : quelles données prennent-elles en compte ? comment les interprètent-elles ?

Exercice 2 : Collectez systématiquement des avis de sources diversifiées.

Ex. : Services impactés par votre décision, collègues occupant le même poste que vous dans un autre secteur géographique, personnes externes à l’entreprise (investisseur, journaliste, etc.).

 

– Accordez le bénéfice du doute aux idées qui vous paraissent absurdes ou étranges.

Souvent, nous ne cherchons même pas à évaluer la pertinence des idées qui sont trop éloignées de nos opinions. Nous les éliminons d’emblée, plus ou moins consciemment. Elles peuvent pourtant nous ouvrir à de nouvelles formes de pensée.

Exercice 1 : Choisissez un sujet de débat sur lequel les avis sont très tranchés. Adoptez le point de vue qui vous est spontanément le plus éloigné. Demandez-vous : que faudrait-il que je croie pour que ce point de vue se tienne ? Sur quel postulat repose-t-il ? Quelle est sa logique interne ?

Exercice 2 : Quand vous êtes sur le point de rejeter une idée parce que « ça ne marchera jamais », faites une pause. Pourquoi cela vous semble-t-il si absurde ? Qu’est-ce qui pourrait faire penser que vous avez tort ? Pourriez-vous expérimenter cette idée avant de la rejeter ?

 

Conjuguer force de l’expérience et agilité de pensée

L’expérience confère de nombreux atouts. Plus nous avons vécu de situations, plus nous disposons d’un répertoire de références riche, qui nous aide à mieux appréhender ce à quoi nous sommes confrontés. Chaque nouvelle expérience est ainsi l’occasion de monter en compétences.

Parallèlement, nous sommes nombreux à expérimenter, au cours de notre carrière, des phases de stagnation. En dépit des succès et de l’expérience accumulée, nos raisonnements ne sont plus aussi efficaces. Nous réagissons « à côté de la plaque » sans bien comprendre pourquoi. Nous ressentons confusément qu’il faudrait que nous changions notre façon de voir les choses, mais nous ne voyons tout simplement pas comment faire. La raison peut être très conjoncturelle : surmenage, inadéquation avec le poste, compétence manquante… Mais un phénomène biologique universel est aussi probablement à l’œuvre : la façon de penser issue de notre expérience n’est plus adaptée à notre nouveau contexte.

En effet, notre cerveau crée des automatismes qu’il fonde sur les enseignements de ce que nous avons vécu. Ainsi, la première fois que nous faisons du vélo, nous faisons attention à tout : notre équilibre, l’impulsion sur les pédales pour ne pas tomber, etc. Au fur et à mesure que nous expérimentons ce qui fonctionne, cette connaissance s’enregistre sous forme de connections entre certains de nos 100 milliards de neurones. Les réseaux ainsi formés gardent la trace du mode opératoire qui s’est révélé efficace qu’il s’agisse de faire du vélo, d’établir le contact avec un inconnu ou de lancer un nouveau produit. Quand nous rencontrons par la suite une situation similaire, notre cerveau active automatiquement les pensées ou les réactions physiques et émotionnelles déjà enregistrées, pour nous éviter de devoir tout analyser de façon consciente. Ce mécanisme, qui s’impose à nous, nous fait gagner beaucoup de temps et d’énergie. Il présente cependant deux inconvénients majeurs :

 Des raccourcis inconscients omniprésents :

Notre cerveau ne nous présente pas la réalité de façon objective. En se fondant sur notre historique d’expériences, il filtre la multiplicité des informations reçues et nous conduit à agir de façon réflexe. Or, ces opérations se faisant de façon automatique, nous avons tendance à ignorer leur influence. Cela nous conduit par exemple à omettre certaines données alors même que nous sommes convaincus de fonder notre décision sur une analyse complète et objective. Ou à faire inconsciemment un procès d’intention à un partenaire parce que la situation nous évoque un litige passé, tout en ayant l’impression d’être impartial

Une forte inertie :

Les réflexes inconscients avec lesquels nous abordons les situations ont tendance à se renforcer dans le temps. En effet, chaque fois qu’un circuit neuronal est activé, il se renforce. C’est pourquoi nous avons naturellement tendance à répéter toujours les mêmes comportements, raisonnements, réactions émotionnelles et pensées intérieures. Paradoxalement, l’expérience peut nous rendre moins adaptables, moins aptes à intégrer de nouvelles visions du monde. Heureusement, le cerveau est aussi d’une plasticité extrême. Nous pouvons ainsi faire en sorte d’affaiblir les circuits devenus contre-productifs et d’en créer de nouveaux. Mais cela demande une démarche délibérée.


Trois étapes permettent de conjuguer expérience et agilité de pensée :

  1. Identifier ses automatismes de pensée
  2. Évaluer la pertinence de ses automatismes dans le contexte présent
  3. Développer des raisonnements alternatifs

 

1 Identifier ses automatismes de pensée

Il est inévitable d’appréhender la réa- lité à travers le filtre de nos expériences passées – de même qu’il est inévitable d’avoir le réflexe d’y réagir comme notre expérience nous y incite. Pour autant, bien connaître nos filtres de perception et nos automatismes est précieux. Cela peut nous alerter sur les situations dans lesquelles nous risquons d’être sujets à des angles morts ou de prêter une attention disproportionnée à certains aspects. Il nous est alors possible de réfléchir à deux fois avant d’agir, pour décider en meilleure connaissance de cause.

Développer la prise de conscience de nos automatismes passe par un travail d’introspection et d’observation de soi, selon plusieurs angles (figure suivante).

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Identifier vos angles morts et vos réflexes les plus fréquents.


Il n’est pas facile de percevoir avec lucidité ses filtres de perception et ses automatismes de pensée. Les exercices suivants aident à se placer dans des conditions favorables pour prendre le recul nécessaire.

  

2 Évaluer la pertinence de ses automatismes dans le contexte présent

Mieux connaître ses automatismes de pensée constitue une aide au quotidien. Cela nous aide en effet à repérer les situations dans lesquelles ils risquent de nous égarer. Vous avez tendance à accorder une grande valeur aux personnes intellectuellement brillantes ? Portez une attention redoublée à vos autres critères de choix et demandez un second avis avant de trancher en faveur de ce candidat qui vous a impressionné…

Mais au-delà de ce réflexe de prise de recul, il est précieux de se demander si certains de ces automatismes méritent d’être combattus. Par exemple, « l’expertise est essentielle pour réussir » est une croyance souvent utile pendant ses études et son début de carrière. Si rien ne vient la remettre en cause, elle tendra à rester ancrée, du fait des succès qu’elle aura permis d’obtenir. Mais par la suite, elle risque de devenir nuisible. En incitant à se focaliser sur l’excellence dans sa fonction, elle peut conduire à une vision trop étroite des enjeux de l’entreprise, ou à sous-estimer l’importance de nouer des relations avec ses pairs. Elle devient alors un frein à l’accès à des responsabilités de direction générale.

Pour identifier les automatismes qui vous nuisent, partez des cas de figure les plus importants ou les plus difficiles à gérer dans votre poste actuel (figure suivante).

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 Vos réflexes de raisonnement sont-ils encore pertinents ?


L’expérience nous apprend à nous forger plus rapidement des opinions. Ces raccourcis mentaux qui nous facilitent la vie peuvent aussi nous aveugler, surtout quand les circonstances ont changé. Soumettez-vous à un diagnostic régulier.

Les raisonnements que j’ai tendance à appliquer sont-ils toujours pertinents ?…

3 Développer des raisonnements alternatifs :

Être conscient des automatismes qui nous nuisent constitue une première avancée précieuse. Cela permet de se doter de garde-fous dans les circonstances où ils risquent de se manifester. Mais on peut aller au-delà, en tirant parti de la formidable plasticité du cerveau. Il est en effet possible d’affaiblir nos automatismes néfastes et de cultiver des alternatives plus appropriées.

Un mécanisme efficace pour lutter contre les pensées nuisibles qui nous assaillent consiste à les reformuler en affirmations plus adaptées. Par exemple, « il faut que ce soit parfait » est une injonction intérieure qui devient souvent handicapante lorsqu’on évolue vers des rôles à responsabilités élargies. On gagne alors notablement à retravailler cette injonction en : « J’ai déjà prouvé que je savais aller au bout des choses ; à présent, on attend surtout de moi que j’arbitre au mieux entre les multiples priorités, quitte à baisser le niveau d’exigence sur certaines. » N’hésitez pas à vous répéter fréquemment ce nouveau mantra, même si cela vous paraît artificiel. Ce procédé aide littéralement à reprogrammer le cerveau, car chaque itération renforce les liaisons neuronales souhaitées (figure suivante).

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Faire évoluer son dialogue intérieur


Nos habitudes de raisonnement et nos croyances ont tendance à se renforcer à mesure que nous les répétons. Soyez attentif à ne pas en devenir prisonnier « de vous-même » et de vos « croyances »

Mieux réagir sous le coup de l’émotion

L’enjeu

Quand nous sommes sujets à une émotion forte, notre cerveau passe en mode automatique. Le siège des réactions instinctives au sein de notre cerveau, l’amygdale, prend les choses en main. Elle procède par analogie avec nos expériences passées pour dicter une réaction rapide. Ce faisant, elle nous prédispose aussi à sur-réagir ou à mal interpréter la situation. Par exemple, nous nous emportons immédiatement contre un fournisseur qui annonce un délai supplémentaire, car un autre retard récent s’est soldé par une catastrophe. En l’occurrence, cette crainte peut être fondée… ou non ! L’important est de ne pas laisser cet a priori inconscient décider de notre réaction.

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Limitez votre risque de sur-réaction grâce à ces routines d’autocontrôle 

 

 

Travailler sur vos modes de pensée automatiques, sortir de ce mode de fonctionnement réflexe et conditionné : le coaching professionnel, grâce à un accompagnement collaboratif et éducatif destiné à aider le coaché  permet

• d’élaborer puis à mettre en œuvre un plan d’actions opérationnelles, destinées à atteindre une série d’objectifs conjointement définis.
• d’identifier et à faire évoluer les croyances et modes de raisonnements limitants, qui s’opposent à la réalisation effective de ce plan d’action. Faire évoluer les croyances qui se révèlent contre-productives dans le rapport qu’entretient le coaché avec lui-même et son environnement.

N’hésitez pas à nous contacter … pour en parler !

 


Nos sources :

Cet article s’appuie en particulier sur les publications citées ci-dessous

  • http://www.manageris.com/
  • Manuel de coaching cognitif et comportemental Broché – de Michael Pichat, 2014.
  • The Objective Leader – de Elizabeth R. Thornton, éd. Palgrave Macmillan, 2015.
  • Liminal Thinking – de Dave Gray, éd. Two Waves Books, 2016.